Мої думки про Управління змінами.

Хочу поділитись своїм баченням на тему «Управління змінами».

 «Зміни неминучі»

Кожної миті відбувається потік подій, котрий змінює нас,  нашу організацію і наших клієнтів. Все частіше час реакції на події значущі для нас скорочується, і  реагувати  потрібно «тут і зараз». Котрий раз звернусь до Льюїса Керрола: « Потрібно бігти з усіх ніг, щоб тільки залишатися на місці, а щоб кудись потрапити, треба бігти хоча б удвічі швидше! ».  Про що думав Льюїс Керрол, англійський письменник та професор математики Оксфордського університету, коли написав ці слова достоменно невідомо, але вони як ніколи актуальні і в наш час безперервних змін.

            Так які ж здібності, навички та вміння нам необхідні і якою має бути організація, щоб реагувати на зміни та досягати максимально можливих цілей?

"Рух з точки "А" в точку "Б" рідко проходить по запланованому маршруту і у відведений час". Це аксіома.

Перше питання, на яке слід дати відповідь: як сильно залежить діяльність організації від змін внутрішнього та зовнішнього середовища, чи здатні ми швидко реагувати на зміни?

Перше пропоную визначити, до якого типу організації ми відносимся: реактивному чи проактивному?

Приклад реактивних організацій: Nokia, BlackBerry, Kodak.  Щось завадило цим світовим лідерам у минулому заглянути у завтрашній день і на вершині успіху, будучи лідерами у своєму сегменті утримати свої позиції. Одне з упевненістю можна сказати не вчасно відреагували на зміни, що були неминучими.

Проактивні організації, які встигають реагувати на зміни та є успішними і сьогодні – Apple, Microsoft, Amazon які очолили топ-100 найдорожчих брендів світу  - це приклад швидких та ефективних рішень, уміння формувати, реагувати та відчувати потреби мільоних аудиторій.  Хто ці люди і як вони організовані, що дозволяє їм рухатися так швидко, що їх об'єднує, як стати одним з них...?

Так до якого типу відноситься  Ваша організація?

В чому запорука успіху.

Однією з ключових компетенцій успішної організації, яка працює в безперервних змінах,  є здатність «генерувати ідеї», яка розвиває інноваційне та оригінальне мислення, уміння виходити за "рамки", має здатність створювати нове, неповторне та те, що користується попитом, те чого потребує споживач (навіть, коли він сам того ще неусвідомлює).

В такі організації ситема мотивації передбачає  винагороджування кожного хто є причетним до іновацій. Така організація в особі людей, що працюють в ній, стане живим «організмом», що саморозвивається, який прагнутиме до вдосконалення.

А що ж робити з тими, кому такий організаційний підхід є непритаманним та непрйнятним? Рішення просте та очевидне - звільніть людей і дайте їм можливість знайти свій  шлях.

Однією з цілей організації має бути на шляху до організаційного вдосконалення має стати  "знищення" організаційної бюрократії - «гальма», яке заважає організації швидко змінюватись. Регламентація діяльності організації має бути прямопропорційною до її здатності швидко змінюватись, приймати рішення, впроваджувати технології, оновлювати продуктову лінійку тощо.

Пропонує Вам відповісти на три запитання:

- Як змінитися Ваша сфера бізнесу у настопному році?

- Як змінитися Ваша сфера бізнесу через 3, 5 років?

- Щоб Ви зробили саме зараз для підвищення здатності до швидкого реагування на зміни, щоб через 1, 3, 5 років бути конкурентно спроможними?

Здатність відповісти на ці питання та оцінка їх якості і є відповіддю на питання реактивні Ви чи проактивні.

Як зазвичай до відповідей на такі питання Власники залучають топ-менеджмент.  І тут важливо усвідомити що, те, що топ-менеджмент робить і хоче, часто не має значення, бо бізнес тримається на менеджерах середньої ланки». І тут ключовою задачею є залучення до процесів організаційних змін саме менеджерів середньої ланки та провідних фахівців.

Хто є учасником стратегічних майстерень? Топ менеджмент, керівники рівня n-1, n-2. Як часто Ви намагалися залучити до процесу обговорення  розвитку організації керівників середньої ланки?  У кращому випадку більшість з них побачать гарний слоган в буклеті та корпоративному порталі. Можливо, хтось згадає про місяю та стратегію на корпоративному заході.

 Якщо у Вас так, то Вам пора та і й що змінювати. Ваша мета повне завантаження кожного співробітника в процес розробки стратегії розвитку організації на своєму рівні. Це ще називають "вовлеченность персонала".  Надання можливості генерувати своє бачення і бути почутим, може не в процесі розробки глобальної стратегії, але точно на своїй ділянці роботи. Наскільки це потрібно вирішувати Вам, але особисто я за такий підхід.

Часто топ-менеджмент емоційно не завжди може «заразити» всіх інших (тут поняття "Зараження" – це психологічний вплив на особистість у процесі спілкування і взаємодії, який передає певні настрої, спонуки не через свідомість та інтелект, а через емоційну сферу).  Звісно якщо Ви не Стів Джобс чи Ілонн Маск.  Але ми живемо в іншій дійсності і між баченням топ-менеджменту та виконавцем, який повинен реалізувати це бачення часто спостерігається "розрив" (GAP). І одним з напрямків робіт є скорочення цього розриву, з метою підвищення рівня  залученості персоналу в процеси організаційного розвитку.

При проведенні організаційної діагностики одним із інструментів оцінки ефективності команди є тест, що визначає співвідношення в команді «генераторів ідей», «людей, спрямованих на процес» і «людей, спрямованих на результат» (всього 16 типів). Співвідношення таких типів в команді прямо впливає на кінцевий результат роботи/проекту.  Ящо більше «генераторів ідей» це приведе до  "підвисання команди на етапі генерації ідей", але не їх реалізації. Тому тут важливо розподілити ролі в команді і сформувати групи/підрозділи, де є генератори ідей, люди спрямовані на процес, та той хто доведе процес до результату. Чи можуть бути люди, що спярмовані на процес - генераторами ідей - ТАК.  Ви скажите що тут є протиріччя від сказаного вище. Ні, ніякого протиріччя. Є етап генерації ідей, і хто найкрвще знає процес та пореби в змінах, звісно той хто його виконує. Тому  одним з  революційних рішень є - зробити кожного охочого в організації «генератором ідей».  Є думка, що зовнішній погляд зі сторони для аналізу процесу краще, ніж погляд із середини (зовнішнього експерта, чим виконавця процесу). Так це працює, але не виключає вищесказаного. Бо ми маємо надати людині, яка поглинена в процесі можливості висловити свою думку про те, що він робить і як він це робить. Можливо, якщо наш співробітник навчився аналізувати свою діяльність, то він зможе її покращити – і ми швидше почнемо реагувати на зміни? Можливо саме тоді ми отримаємо саморозвиваючу організацію, яка миттєво реагує на зміни.

І тут важливу роль відіграє зовнішній бізнес-архітектор, бізнес-консультатнт, який допоможе побудувати саме таку систему, як описано вище.

Багато хто міг би написати план організаційних вдосконалень, план заходів, які необхідно провести, щоб стати кращими. Кожен може розповісти, як би було, якщо… Але це все або в минулому, або ще не настало. А важливо приймати рішення тут і зараз. І тільки вони мають сенс. Одного разу почув цікаву думку: «Якщо у Вас є програма перетворення - це свідчить про те, що компанія погано справляється зі змінами». Фактично, якщо нам вдалося розробити  цілу програму, витратити час на планування змін, то що ми робили в процесі безпосередньої діяльності, чому ми не ініціювали і не впроваджували зміни. Організація повинна вміти реагувати на зміни "тут і зараз", і саме такі процеси потрібно будувати: побачив потребу - зробив зміни. 

Ще одна думка  - «Шлях у тисячу миль починається з одного кроку». Більш доцільно впроваджувати дрібні зміни, ніж розробляти глобальні плани або накопичувати «потребу, щось змінити». Відкладені/накопичені зміни  - це шлях в зворотньому напрямку.

Що ж робити, якщо в організації є опір змінам, якщо багатьом і так комфортно, якщо «нічого не робити» безпечніше. Відповідь проста – звільняємо людей неприйнятних змін, даємо їм можливість реалізувати «нічого нероблення» в інших місцях. Звісно можна спробувати змінити людей, але головним є наявність мотивації до змін, якщо її немає, чи варто витрачати час та гроші?

Безперечно, як і в будь-якій справі є – лідери, «лідери змін». Я хочу особливу увагу приділити особистості "лідера змін". Лідером змін може бути кожен, хто ініціював зміну. Не важливо, який рівень в ієрархії організації Ви займаєте, ви маєте можливість ініціювати та бути лідером в ініційованому Вами процесі змін. Адже не секрет, що ієрархічні організації (з чіткою структурою підпорядкованості) відходять у минуле. На їхню зміну приходять організації проектного типу. Горизонтальна взаємодія, співробітництво та вміння знаходити компроміси виходить на перший рівень. Зароджується новий тип організацій, у яких немає ієрархії, система керівник-підлеглий йде у минуле. Є компетенції, навички та вміння необхідні в даному проекті зараз, а також вміння працювати в групі і знаходити компроміси.

Управління змінами - це своєчасна реакція на дійсність, що змінюється. Кожен із нас є центром змін. То хто ж він лідер змін?

Він вміє отримувати потрібну інформацію. У нього є своя система, яка дозволяє йому завжди бути «в темі». У нього розвинена управлінська інтуїція (інтуїція – досвід, який перейшов із свідомої частини до несвідомої). Він вміє ставити «неймовірно хороші питання». Питання, які Вашого співрозмовника змушують зробити паузу та задуматися.

Він «не боїться забруднити руки» - лідер змін не тільки генератор ідей, а й учасник процесу змін або глибоко в нього занурений.

Він уміє знаходити компроміси. Саме компроміси у процесі змін більш ефективні, ніж кількість «перемог» та «поразок». Будь-яка перемога дорівнює поразці. Скільки виграли, стільки ж і програли. Кожна перемога – це чийсь програш. Люди, які програють, не додадуть конструктиву, не будуть залучені до процесу, не зможуть прийняти зміни «як свої». Компроміс неможливо досягти без такої якості особистості – як толерантність, скоріше у розумінні «прийняття». Здатність прийняти нове, побачити очима іншої людини, звільнитися від стереотипів, штампів та «ярликів». Фраза "звільни чашу для чогось нового...", у нашому випадку як ніколи актуальна. Зміни - це порушення правил, норм, це руйнація звичного, це занурення у зону дискомфорту. До них не можна підготуватись заздалегідь, прописати план, алгоритм дій. Варіантів настільки багато, що будь-які прописані правила будуть неефективними. Необхідно вчитися жити і працювати в світі, що змінюється, швидко приймати рішення, «бачити далі, чим можна побачити».

Лідер може прийняти зміни лише пропустивши їх через свою систему розуміння, цінностей, почуттів. Він має розвинену здатність до емпатії. Важливе вміння відчувати те, що відчуває інша людина, поставити себе на місце іншого.

Дуже важливо у процесі впровадження змін збудувати ефективні комунікації зі своєю командою. Важливим умінням лідера є просто і ясно донести необхідність і суть змін оточенню. Лідер виражає оптимізм, ентузіазм і віру як у команду, так і в компанію.

Особистісні якості, які неприйнятні для лідера змін це: ворожість, бажання бути в постійному стані війни, критиканство, перебування в постійному захисті. А також: ригідність, песимізм, байдужість та цинічність.

Лідер знаходить час для своїх людей. На будь-які проблеми реагує спокійно. Викликає довіру. Лідер змін знає своїх людей. Він розуміє, чим живуть його люди, як ефективно їх можна використовувати.

Спробуйте поділити людей у компанії на тих, хто є пасивом, та тих, хто є активом для компанії. Актив - це провідники змін. Їх має бути значно більше "пасиву". 

Ідеальний варіант це ефективний та залучений співробітник – це актив компанії. Є співробітники, які можуть стати активом, але зараз є радше інвестиційною можливістю – це залучені, але малоефективні працівники. Їх потрібно розвивати. Є ефективні співробітники, але мало залучені, емоційно неприв'язані до компанії. Вони просто добре виконують свою роботу за гроші, але чекати від них прихильності, лояльності до компанії не варто. Це також інвестиційна можливість, ці люди можуть стати частиною залученої команди. І існує група неефективних та не залучених співробітників – це список на вивільнення з компанії.

По відношенню до побудови команди, можна виділити три принципи:

· Постійний безперервний розвиток;

· пошуку талантів: «постійно шукайте нові та яскраві таланти»;

· Створюйте робочі місця, вивільняючи тих, хто більше не приносить цінності.

Заключна частина.

У психотерапії є проектні методики. Вони одні з найефективніших. Їхні результати практично неможливо симулювати/підробити. Їхня цінність у тому, що їхня ефективність безпосередньо залежить від майстерності того, хто задає питання. Чи кажете Ви правду чи "придумуєте на ходу" – це походить від вас і характеризує винятково Вас. Ви проектуєте свої думки на «екран» та малюєте картину свого внутрішнього світу. Він тільки Ваш, і від того, як швидко ви зможете його зрозуміти і прийняти, залежить Ваш особистий розвиток.

В цьому допису я порушив питання та хочу виступити тим «проективним екраном», на якому кожен із читачів намалює свою картину розуміння організаційних змін. Ця картина буде доповнена Вашим досвідом, знаннями, особливостями бізнесу. Адже все прочитане ми пропускаємо через свій світогляд і трансформуємо на майбутні дії, рішення, результати.

Успіхів у Вашиій діяльності. Зміни неминучі…